steveMicrosoft telah mencapai puncak dengan mengalahkan Apple-perusahaan yang didirikan oleh Steve Jobs, seorang pebisnis unik yang menawan, brilian, penuh gairah, ikonoklastik (selalu mengkritik -red), yang pernah ditendang dari Apple pada tahun 1985. Namun begitu, ia berhasil kembali dengan penuh kemenangan pada akhir 1996 ketika perusahaan lain yang ia dirikan, NeXT Computer, dibeli oleh Apple yang saat itu sedang sekarat kehabisan uang. Dia mengusir chief executive inkumben pada Juli 1997 dan menjadi chief executive ‘interim’ pada September tahun yang sama—saat perusahaan mengalami kerugian satu miliar dolar untuk tahun finansial berjalan.
Di usia awal 40-an (Jobs dan Gates sama-sama kelahiran 1955), Jobs bukanlah seorang programmer. Hampir tidak ada analisis apa pun yang akan menemukan standar kualifikasi Malcolm Gladwell dalam keterampilan yang dimiliki olehnya. Talentanya justru ada dalam keterampilan personal, desain, dan keterampilan sosialnya: ia bisa melihat kelemahan dan keinginan orang-orang di meja perundingan, untuk kemudian diarahkan menuju ke sebuah kesepakatan yang menguntungkan. Dan ia bisa menggunakan kombinasi kritik pedas, bujuk rayu, serta pesona untuk mendorong bawahan dan koleganya agar menghasilkan produk yang lebih baik daripada yang pernah mereka perkirakan. Pada masa awal Apple, ia menegosiasikan penawaran yang sangat baik untuk komponen semikonduktor karena ia hafal seluruh isi daftar harganya. Namun ia juga bisa memaki-maki kepada staf yang menurutnya menunjukkan kinerja yang kurang dari standar, sementara para desainer dalam perusahaannya terus-menerus dituntut untuk membuat sedikit perubahan desain yang menjengkelkan. (Desainer aplikasi Calculator di Macintosh keluaran pertama lama-kelamaan merasa capai dengan Jobs yang selalu menuntut perubahan. Akhirnya dia membuat program yang membiarkan Jobs untuk mendesain aplikasinya sendiri.)
Kegemaran Jobs terhadap desain tidak memiliki akar riwayat yang jelas; dia anak yang diadopsi oleh orangtua dengan latar belakang pekerja. Tapi dia mampu mengartikulasikan arti desain dengan amat jelas. “Desain adalah kata yang jenaka. Sebagian orang menganggap bahwa desain itu berarti ‘apa yang terlihat’,” katanya dalam sebuah wawancara dengan majalah Wired pada tahun 1995.3 “Tapi tentu saja jika Anda menggalinya lebih dalam, desain bisa diartikan bagaimana sesuatu itu bekerja… untuk mendesain sesuatu yang sangat bagus. Anda harus memahaminya. Anda harus benar-benar memahaminya secara mendalam. Butuh komitmen dan hasrat kuat untuk benar-benar memahaminya secara menyeluruh, mencernanya, bukan sekadar menelannya.” John Sculley, mantan Chief Executive Apple (yang direkrut oleh Jobs dan yang ikut memecatnya), bercerita dalam wawancara yang lain dengan Leander Kahney, “Sejak pertama bertemu dengan Steve, saya lihat Steve selalu menyukai produk-produk yang cantik, khususnya perangkat keras. Dia datang ke rumah saya dan dia terpesona karena saya punya engsel dan kunci pintu dengan desain istimewa… Secara khusus, Steve merasa bahwa Anda harus memulai desain dari sudut pandang pengalaman yang dirasakan oleh si pengguna.”
Namun demikian, tetap saja keterampilan negosiasinyalah yang sering kali berguna. Jobs sebenarnya bukan seorang wiraniaga, dalam arti dia tidak akan mencoba menjual sesuatu yang tidak sepenuhnya ia percaya atau gunakan sendiri. Namun, ketika ia membutuhkan sesuatu, keterampilan negosiasinyalah yang paling menonjol. Bahkan Gates sekalipun tidak kebal dari keterampilan negosiasi Jobs. Pada tahun 1997, dalam kondisi perusahaan yang (menurut pengakuannya di kemudian hari) hanya 90 hari menjelang bangkrut. Jobs berbicara dengan Gates. Ketika itu Microsoft melanggar beberapa paten Apple, dan Apple butuh uang; lebih dari itu, Apple butuh komitmen bahwa perusahaan Gates akan terus membuat perangkat lunak Office buatannya, agar tersedia untuk Mac. Karena jika tidak, maka perusahaan-perusahaan investor dan pengembang perangkat lunak akan meninggalkannya dan itu berarti: Apple gulung tikar.
Seandainya Jobs bersikap konfrontatif, Gates bisa saja membawa masalah paten itu ke ranah hukum dan membiarkan isi kas Apple semakin terkuras. Tapi jika bersikap terlalu lemah, Gates mungkin tidak akan mendapat apa-apa, dengan hasil yang sama. Jobs tahu hal ini dan mengakuinya kepada Gates dengan mengatakan, “Kami butuh bantuanmu.” Kemudian dia menyusun situasi itu bukan sebagai permusuhan, melainkan sebagai kesempatan untuk bekerja sama. “Bill,” katanya mengawali, “pembicaraan ini hanya terjadi di antara kita berdua saja. Kita sebenarnya akan menguasai 100 persen pasar desktop1.” Jobs membuat kesan seolah-olah Microsoft akan menentukan masa depan teknologi, dengan berinvestasi dalam masa depan Apple. Gates tidak mudah terbujuk—meski akhirnya dia sepakat membeli $150 juta saham tanpa hak suara dan terus mengembangkan produk Office-nya untuk Mac. Setelah itu, tentang kisah kembalinya Jobs, Gates mengatakan “Dia sungguh luar biasa. Benar-benar seorang master penjualan,” demikian menurut Alan Deutschman, yang menceritakan kisah itu dalam buku berjudul The Second Coining of Steve Jobs.
Jobs yang kembali, seolah menjadi orang yang berbeda dengan sosok Jobs ketika meninggalkan Apple. Sebelum meninggalkan perusahaan, sosok Jobs adalah orang yang bersedia menghabiskan banyak waktu untuk mencermati detail sepele yang tidak terlihat oleh siapa pun, mau bekerja dalam kerangka kerja perusahaan yang ketat, dan mempekerjakan seseorang yang di kemudian hari justru memecatnya—John Sculley. Jobs yang kini kembali adalah sosok yang melihat bahwa NeXT Computer gagal membuat perangkat keras, karena tidak bisa memproduksi komputer dalam jumlah yang menguntungkan. Sedangkan Pixar, perusahaan yang ia beli dari George Lucas, telah menyita sebagian besar uang tunai yang dia peroleh dari hasil penjualan sahamnya di Apple, sambil memaksanya untuk menjadi manajer yang cermat dalam hal sumber daya manusia— karena memang itulah sumber daya utama perusahaan—dan juga sumber daya uang. Jobs telah belajar bahwa menyediakan perangkat keras yang hebat tidaklah cukup; orang-orang perlu alasan untuk benar-benar menginginkan komputer; tidak banyak dari mereka yang benar-benar ingin punya NeXT Cube atau Pixar Image Computer.
Jobs yang kembali, singkatnya, adalah orang yang sudah mengetahui kebenaran sebagaimana yang telah dipelajari oleh banyak pebisnis: “Anda akan semakin pintar setelah bangkrut tiga kali.” Jobs sudah mengalaminya dua kali dan kondisi berbahaya di Apple saat dia kembali itu menjadikannya tiga kali. Dia membawa fokus baru dan pandangan yang segar.
Jobs memulainya dengan menyingkirkan produk surplus sisa masa lalu Apple, misalnya Newton—produk komputer genggam portabel layar sentuh futuristik karya Sculley. Dia lalu mengatakan bahwa perusahaan mengalami ‘koma’ selama dia tidak ada; perusahaan hanya mengejar laba, bukannya pangsa pasar, bukannya fokus pada keinginan pelanggan, dan semakin serakah. Banyak staf yang dipecat dan berbagai proyek internal pun dipangkas habis-habisan. Jobs menegaskan hal itu kepada para pengembang yang merasa khawatir dengan kondisi perusahaan, dalam pidatonya tahun 1997: “Fokus adalah bagaimana mengatakan tidak, dan hasilnya adalah beberapa produk hebat, yang secara total hasilnya akan jauh lebih hebat dibandingkan penjumlahan bagian-bagian produk itu sendiri.”
Sebanyak 350 produk Apple saat itu dipangkas jadi hanya tinggal 10. Ada 15 komputer berbeda dengan nama-nama tak bermakna seperti Macintosh 6500 dan 8600. Orang biasa, yang menjadi segmen pasar utama Apple (karena ketika itu pasar bisnis sudah dikuasai oleh Windows PC), tidak tahu mana desktop dan mana laptop, mana yang low-end dan mana yang high-end. Jobs membagi lini produk ke dalam matriks empat kotak (2 x 2), yaitu konsumen dan bisnis, lalu portabel, dan desktop. Tim Apple fokus membuat produk yang benar-benar bagus di setiap kategori, bukan menyebar di banyak bidang yang tidak bisa dikuasai. Masing-masing dengan siklus upgrade, basis pengguna, penggemar, dan kekurangannya. “Bila kita punya empat produk hebat, maka cukup itulah yang kita butuhkan,” katanya. (Hingga kini, matriks tersebut hampir tidak berubah sejak dibuat oleh Jobs pada Mei 1998.)
Meski begitu, nasib Apple tampak seperti yang sudah-sudah. Mengapa harus membeli salah satu produk Apple dan bukannya PC Windows yang lebih murah, yang menawarkan lebih banyak perangkat lunak? Pada bulan Oktober 1997, Michael Dell, Chief Executive dan pendiri Dell Computer, ditanya tentang apa yang akan dia lakukan jika dia berada di posisi Jobs, memimpin sebuah perusahaan yang baru saja kehilangan $1 miliar dari total pendapatan sebesar $7 miliar. Dell bisa meremehkan keberadaan Apple: bisnisnya lima kali lebih besar, berbasis di Texas bukannya di Silicon Valley, menghabiskan biaya relatif sedikit untuk penelitian dan pengembangan produk, tidak terkenal dengan inovasinya, dan menjual PC yang menggunakan Windows. Dell adalah anti-Apple, Michael Dell adalah orang yang anti-Jobs.
“Apa yang akan saya lakukan? Saya akan membubarkan perusahaan dan mengembalikan uang kepada para pemilik modal,” jawab Dell dengan lugas.8 Dalam kondisi saat itu, pemegang saham akan menerima $5,49 per lembar saham dengan nilai total sebesar $2,7 miliar.
Komentar Dell menyinggung perasaan Jobs, yang kemudian secara pribadi menelepon Dell untuk menyatakan keberatannya, dan menyebut jawabannya itu tidak sopan. Akan tetapi, entah bagaimana, mengalahkan Dell adalah obsesi kecilnya Jobs. Dan benar saja, dalam pidatonya di kemudian hari. Jobs membandingkan berapa banyak penjualan komputer Apple yang ada di gudangnya dibandingkan Dell, dan memperbaiki statistik penjualan tersebut.
Jobs mengatur ulang rantai suplai produk Apple yang tidak berjalan dengan baik, bagian dari bisnis komputer yang tak terlihat oleh orang-orang, dimulai dengan pabrik pembuat komponen yang harus siap untuk perakitan pada waktu, volume, dan harga yang tepat serta dijalankan melalui kendali mutu yang ketat dan siap dikirimkan. Jika tentara bisa berbaris bergantung pada kondisi perutnya, maka hidup atau matinya bisnis perangkat keras bergantung pada rantai suplainya.
Orang yang bisa membuat hal itu terjadi direkrut pada bulan Maret 1998. Tim Cook, yang bulan November tahun itu berusia 38 tahun, sebelumnya bekerja di Compaq selama 4 tahun— pada saat itu Compaq terkenal sebagai produsen PC yang sangat efektif — dan ia sebelumnya juga pernah bekerja di IBM. Jobs dan Cook memang jodoh; wawancara kerjanya berjalan lancar ketika semua orang lain gagal. Di awal kedatangannya, Cook mengadakan rapat untuk mencoba memilah banyaknya kekacauan dalam rantai suplai mereka di Asia. “Ini benar-benar buruk,” katanya dalam rapat. “Harus ada seorang perwakilan di China yang bertugas mengendalikan ini.” Kemudian di rapat yang sama, ia memandang Sabih Khan, saat itu menjabat sebagai Key Operations Executive. “Mengapa Anda masih di sini?” ia bertanya dengan tenang. Mendengar itu, Khan segera bangkit, dan langsung pergi menuju bandara.
Pendekatan Cook yang tanpa basa-basi, telah mengembalikan lini produksi dan rantai suplai Apple ke relnya yang benar. Persediaan produk Apple pun menurun dari yang tadinya berusia lima minggu, menjadi hanya dua hari. Itu karena Cook menutup pabrik, gudang, dan middleware (Perangkat lunak yang berfungsi sebagai mediator antara perangkat lunak sistem dan aplikasi) Apple yang sudah berusia satu dekade. Metode sebelumnya yang berupa pemesanan dan pembuatan triwulanan ditinggalkan: “Kita membuat perencanaan mingguan dan melakukan eksekusi harian,” katanya pada tahun 1999. “Saya akan bersikap keras dan tegas dalam hal itu.” Dia tahu betul bahwa bisnis manufaktur PC modern menuntut operasional yang seramping mungkin; ia melihat persediaan barang sebagai sebuah ‘kejahatan fundamental’—yang hanya akan menjadi hambatan pada neraca perusahaan yang jatuh di nilai 1 sampai 2 persen per minggu. “Dalam bisnis kita, sebuah produk akan cepat usang secepat produk yang terbuat dari susu,” katanya, seraya menambahkan bahwa dalam satu atau dua tahun “saya lebih suka berbicara tentang persediaan dalam hitungan jam, bukan hari.”
Efek pendekatan yang dilakukan Cook pada neraca perusahaan langsung terlihat—dan juga langgeng. Perusahaan mulai punya tambahan kas, tidak lagi kekurangan. Tapi pada Juni 1998, dalam istilah komputasi, Apple masih seperti ikan kecil karena hanya bisa menjual beberapa juta komputer dalam setahun.

Advertisements